TIPOS DE CONFLICTO HUMANO Y MODELOS DE NEGOCIACIÓN DEL CONFLICTO

TIPOS DE CONFLICTOS LABORALES SEGÚN LAS PARTES IMPLICADAS EN LOS MISMOS

Conflicto Intrapersonal: Se conoce como tal a aquella disputa de un empleado consigo mismo debido a que debe realizar una determinada tarea que va en contra de sus propios valores.

Conflicto Interpersonal: Es aquel enfrentamiento en el que se ven implicadas varias personas de la organización. Puede darse tanto entre empleados de la misma categoría, por ejemplo, director de recursos humanos y director financiero; como entre jefe y subordinado.

Conflicto Intragrupal: Actualmente, en la mayoría de compañías privadas los empleados trabajan en equipo. No obstante, es habitual que surjan diferencias entre los mismos; éste tipo de conflicto laboral se da cuando surge una disputa entre miembros del mismo equipo de trabajo.

Conflicto Intergrupal: El planteamiento es similar al anterior, pero, en éste caso, las diferencias surgen entre miembros de distintos equipos de trabajo.

Puede haber únicamente dos partes implicadas, por ejemplo, un empleado de equipo A tiene un conflicto con otro trabajador del equipo B; o llegar al extremo de que todos los miembros de todos los equipos de trabajo de una empresa estén enfrentados unos con otros.

MODELOS DE NEGOCIACION

El conflicto como sistema. La negociación tiene que ver necesariamente con los conflictos. Y los conflictos nacen en la medida que las personas o los grupos no están dispuestas o dispuestos a aceptar decisiones dictadas por otras personas o grupos. Surgen entonces las diferencias, que a veces se tornan irreconciliables. Pero siempre existe la posibilidad de una reconciliación, mediante una exitosa negociación, cuando comenzamos a entender el conflicto como un sistema y no como un suceso. Si se toma como base la analogía médica el conflicto podría considerarse un síntoma de una enfermedad, o si queremos un parásito. Si existen las condiciones, el parásito puede instalarse en el cuerpo y provocar dolor y un grave malestar, si no se trata a tiempo. Del mismo modo un conflicto: puede llegar a alterar a las personas y grupos y provocar miedos, desconfianzas e inclusive agresiones. Reconocimiento. Es menester reconocer que los conflictos humanos son tan reales y evidentes que los sistemas represivos o los modelos de dominación, cumplieron una etapa en el mundo, y ahora no sirven para resolver los problemas más comunes, incluyendo los cotidianos o domésticos. Es urgente generar una cultura de la negociación, una capacidad racionalizada por la ciencia y la cultura, para enfrentar, por nosotros mismos, los conflictos más comunes, antes que dejar que fuerzas extrañas, externas e impostoras utilicen cualquier tipo de violencia para encontrar “soluciones” no negociadas. Lo anterior nos lleva a plantear al conflicto como algo consustancial a la vida y no como un hecho necesariamente negativo y pernicioso. Alternativas. Una vida estable es producto de una adecuada resolución de conflictos. O dicho de otro modo: el conflicto es parte de nuestra de nuestra naturaleza. Ante él tenemos tres alternativas: i) luchar en los juicios, con el desgaste emocional y económico que implica; ii) huir o iii) negociar. Teoría del conflicto Definiciones. La humanidad vive un clima de conflictos. Para unos el conflicto es sinónimo de “crisis”; para otros, en cambio, la “crisis” es un signo vital de todo organismo, como la calentura es el síntoma de una enfermedad, que es una respuesta del cuerpo a la necesidad de sobrevivencia. Una tercera tendencia afirma que el conflicto es sinónimo de guerra. El conflicto es la relación de oposición entre dos partes, sobre un asunto o tema, según la RAE. Un conflicto requiere de dos partes o contendientes. Cuando eventualmente interviene una parte este conflicto es de carácter personal o psicológico. También es reconocido el conflicto como el enfrentamiento o desacuerdo intencional entre dos entes o grupos que se manifiestan, unos respecto a otros, por mantener, afirmar o manifestar un derecho e intentan quebrar la resistencia del otro...

Interpretaciones. La interpretación de un conflicto depende de la orientación ideológica de los participantes. La ideología, como sabemos, condiciona como la cultura o contexto, el escenario del conflicto. Facilita o dificulta la resolución del conflicto, según los casos. Quienes están de acuerdo con el establecimiento, el conflicto es un elemento perturbador del sistema político imperante. Así, se habla del conflicto de los indígenas como un fenómeno que disgrega o desarticula la sociedad. Esta es una tendencia funcionalista. Pero también existe la tendencia evolucionista, que plantea el conflicto como una relación social necesaria, que forma parte del cambio universal de la sociedad, que expresa una relación de poder, y gracias a la cual genera nuevas normas de convivencia, por medio de las cuales se institucionaliza la tolerancia y se asegura la continuidad y el equilibrio. Para el marxismo, en cambio, la contradicción es un fenómeno inevitable, una fuente permanente de conflictos, y está en el centro del desarrollo dialéctico de la sociedad. La actitud que adoptemos sobre un conflicto, depende en última instancia de los valores y principios que vivamos, y de los intereses que entran en juego, directa e indirectamente; con el objeto del conflicto y sus actores. Clasificación. Frente a un conflicto hay dos alternativas: la negociación diplomática, si se trata de un conflicto internacional, y la denominada mediación. También se clasifican los conflictos en: no violentos, conflictos para-violentos y conflictos violentos. Otros tipos de conflictos son: internos, de grupos primarios (de grupos sociales entre sí); o de grupos secundarios (de grupos sociales con el Estado). Y externos: entre Estados, entre Estados y empresas transnacionales, y entre organismos internacionales. Se identifican: los conflictos “fríos” u ocultos, y los conflictos “calientes”, que pueden generar agresividad. Los conflictos calientes no pueden resolverse mediante una confrontación directa. Bien decía Gandhi: “Sigamos con la filosofía del ojo por ojo durante mucho tiempo y acabaremos todos ciegos”. La negociación. El Dr. Roger Fisher en el libro “Sí, de acuerdo. Cómo negociar sin ceder”, Grupo Editorial Norma, 1996, pág. xvii., una autoridad en esta materia, dice: “La negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para lograr un acuerdo cuando usted y otra persona comparten intereses en común, pero que también tienen intereses opuestos”. El método de negociación de conflictos. Se define como “un proceso donde existen dos o más partes, que tienen intereses y necesidades comunes y contradictorios sobre un problema, y quieren llegar a un acuerdo”. El método de negociación por principios fue desarrollado por el Dr. Roger Fisher, en el Proyecto de Negociación de Harvard. Consiste en decidir según los méritos, en vez de decidir por el método del regateo, centrado en lo que las partes se comprometen a hacer o no hacer. El objetivo es “ganar-ganar”, es decir, que haya ventajas mutuas, dentro de lo posible. Si se presenta conflictos de intereses, el resultado o el acuerdo final deberían ser justo, independientemente de la voluntad de las partes. Este método de negociación por principios generalmente es “duro” para los argumentos y “suave” para las personas.

ROLES, FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS AGENTES LABORALES

ROLES, FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS AGENTES LABORALES 

El mundo cambia a cada momento y cada vez más rápidamente, por eso el cambio parece ser la única constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar de transformación, devenir, o sea, movimiento. Dado que las organizaciones son comparables a las personas porque también tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En relación a esto, hoy en día las opiniones hacen hincapié en el desempeño organizacional más que en el desempeño individual. El cambio en una organización es como empujar una masa cualquiera, la misma se opondrá al movimiento, pero si se aplica la fuerza en el lugar y con la magnitud adecuada, se le conseguirá mover.

Para ello se requiere de verdaderos líderes para impulsar el cambio, ser un líder del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocará con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerirá la conducción del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos “agentes de cambio”. La palabra “agente” significa según el diccionario Larousse “aquel que practica la acción, que actúa; autor, causante, promotor, propulsor, impulsor: principio o sujeto de una acción; naturaleza o voluntad que se manifiesta en la acción. Entonces, agente de cambio sería “una persona o grupo de personas que entra en una organización actual o en una parte de la organización para facilitar el proceso de cambio… (Gibson, James L., Ivancevich, John M. y Donnelly Jr., James H., 1998: 760). 
El agente de cambio representa un desafío para el status quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones.

Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la organización, acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos aspectos internos y externos. Es aquella persona responsable de iniciar o materializar cambios a escala grupal, departamental u organizacional. Debe mantener la búsqueda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo y la organización de manera que las personas no sean solo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de él en el proceso de cambio. Para lograr sus objetivos el agente de cambio debe contar con la autoridad que le confiere la organización, sus habilidades y actitudes y un plan para implantar con éxito el proceso de cambio.

Diversos autores utilizan la expresión “agente de cambios” en el mismo sentido que agente de DO [Desarrollo Organizacional]…El agente de DO impulsa el esfuerzo de DO actuando como facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la organización. Idealmente, no es el autor único de cambios que desarrolle la organización: podrá ser coautor, trabajando con los clientes o con los participantes del sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del proceso de cambio…el papel del agente de cambio no es, preliminar ni apriorístico, para promover cambios: es primordialmente: a) ayudar a generar datos válidos e informaciones útiles que revelen la realidad o la verdad organizacional. El cliente verá así la situación de un modo más completo y comprensible, b) crear condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se trata de resolver un “problema” y planear acciones adecuadas, c) ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esa selección y comprometerse en la situación resultante: esto es, estimular a los clientes a un compromiso con la selección hecha… (Gibson et al., 1998: 760)

Perfil del agente de cambio

El agente de cambios en su actuación incluye cuatro tareas básicas que dan origen a un perfil:

1. Ayuda a generar datos válidos.

2. Estimula la decisión consciente, libre y bien informada.

3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisión.

4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.

Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello, “debe obtener el liderazgo para las dimensiones de tarea, clima organizacional y la dinámica social, para que de este modo se pueda ayudar a la organización en las situaciones técnicas de la estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o conocimientos… (De Faria Melo,1999: 101)

1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus áreas débiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, así como en sus valores y actitudes.

2. Comprensión de la organización: debe conocer y entender a la organización y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organización y para ello debe contar con:

2.1 Conocimientos teóricos y prácticos sobre desarrollo organizacional.

2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial.

2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-técnicos abiertos.

2.4 Identificación de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema organizacional.

3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el personal de la organización y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboración entre todos los participantes.

4. Flexibilidad de acción: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles dentro de una función múltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relación y actividades de personas y grupos, con el propósito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeño en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y auténtico y de mutua colaboración con los integrantes de la organización o de las personas que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez de que sean considerados sólo como recursos de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organización como un todo y que puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organización en toda sus metas; Considerar la creación de un ambiente de trabajo que sea posible sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer las condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus metas personales y las de la organización y tratar a las personas como seres humanos que tienen un conjunto complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida.

Papel y funciones del agente de cambio

Intervenir en una organización establecida o en una relación entre personas o departamentos significa actuar con el propósito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de cambio debe desempeñar diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes categorías, mismos que se mencionan a continuación:

1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organización, realizando entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos.

2. Escuchar a las personas y comprenderlas aún cuando no esté de acuerdo con ellas para vencer la resistencia al cambio

3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos.

4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estén provocando problemas a la organización, o simplemente ver oportunidades de mejorar.

5. Diseñar estrategias de corrección y seleccionar tácticas o métodos de DO para alcanzarlas.

6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio.

7. Desarrollar, capacitar o enseñar a personas o grupos para que mejoren sus hábitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad

8. Confrontar a personas o grupos, proporcionándoles retroinformación constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.

9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones

10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado

De Faria Mello afirma que Kenneth Benne señala que las habilidades requeridas en un agente de cambio se agrupan en siete áreas, a saber:

I Identificación y evaluación, por el propio agente de cambios, de sus motivaciones personales y su relación con el cliente.

II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y del proceso de diagnóstico.

III Diagnóstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de colaboración.

IV Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras personas en el proceso de decisión, planeación y ejecución de acciones.

V Ejecución del plan, de modo productivo y con éxito.

VI Evaluación del proceso.

VII Continuación, irradiación y sustentación de los cambios conseguidos… (De Faria Melo, 1999: 107)

De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de decisiones vinculadas con un proceso de cambio y también será responsable de los resultados alcanzados. Su rol le obliga también a realizar personalmente funciones inherentes al puesto, por lo tanto, también será ejecutor de algunas funciones relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas. En algún momento dado, también tendrá que ser asesor o consejero de quienes participen en el proceso de cambio por ser el más experimentado y quien mejor conoce la organización para que estos cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y efectividad. Como agente de cambio, tendrá que pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la mejora, para que de ésta manera, los demás lo consideren como ejemplo a seguir. Por último, de él dependerán las acciones del cambio planeado, por lo tanto tendrá que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados estos, deberá verificar si se lograron las cosas tal y como fueron planeadas, de tal forma que eso lo convierte también en planeador y evaluador de las acciones del cambio organizacional.

Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse a agentes externos de cambios, o inclusive pueden ser internos, como se ha señalado, e inclusive se puede formar una combinación de interno-externo, cuyas funciones van desde estimular, facilitar y coordinar el cambio hasta su implementación. Éste actúa por lo regular como el catalizador que activa el cambio en el sistema organizacional. Los agentes externos prácticamente son empleados temporales de las organizaciones, pues se les contrata por el período que dure el proceso de cambio, por lo regular son profesores universitarios o un consultor privado con conocimientos y experiencias en las ciencias de la conducta, casi siempre están avalados por un título universitario con especialidad en el comportamiento organizacional individual o grupal. Con este tipo de formación el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio. El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que tiene algún conocimiento sobre la problemática de que se trate o de por qué se requiere el cambio y deberá trabajar en forma conjunta con el agente externo, dado que conoce mejor a la organización, servirá de guía al externo en el proceso de cambio, ambos deben desempeñar un papel de punta de lanza en la implantación del cambio, de tal forma que:

En este tipo de intervención, la objetividad del extraño y su formación profesional se entremezclan con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la organización y sus recursos humanos. Esta mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel de confianza cada vez mayor entre las partes involucradas. La combinación de la capacidad interna-externa del equipo para comunicarse y desarrollar una relación más positiva puede reducir la resistencia frente a cualquier cambio venidero… (Gibson et al., 1999: 762 y 763)

Sin embargo, cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, mismas que se señalan a continuación:

1. El agente de cambio externo en ocasiones será considerado como alguien ajeno a la organización, que no inspire confianza en el personal y quizá no le den la información necesaria sobre la problemática de la organización, sin embargo, podría resultar al revés, dado que como no lo conocen y que es una persona ajena, le será más fácil que le proporcionen la información porque consideran que no es “incondicional” de la dirección, no obstante, éste tendrá la ventaja de no ser víctima de la “ceguera de taller”, dado que no está acostumbrado a los procesos trabajo viciados y ciclados de la organización.

2. Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el otro, es decir, al interno le tienen confianza por ser “de casa”, a éste le pueden exponer los problemas porque saben “que sabe” de que se trata, pero también con la reserva de que puede ir a la dirección y señalar a quien haya expresado alguna problemática complicada o delicada y crean que pueden tomar represalias en su contra. Por otro lado, el personal podría considerar que se trata de una actividad más como las que siempre han intentado y que al final de cuentas, todo permanecerá igual, por lo que le podrían restar importancia al cambio aún cuando éste sea bien intencionado. Sin embargo, éste agente interno puede ser un personaje clave, dado que tiene mucha información sobre la organización y la aceptación por parte de los trabajadores que le podría servir al externo y por lo tanto facilitar el proceso.

3. De tal forma que la mejor propuesta debería ser una combinación de Interno-Externo, porque como se ha señalado, las fuerzas de uno se convierten en la debilidad del otro y viceversa, de tal forma que la formación y experiencia del externo serán de mucha utilidad, al igual que el conocimiento de la organización y la aceptación del interno por parte del personal serán cruciales para llevar el proceso de cambio con mayor probabilidad de éxito.

No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, un aspecto que resulta verdaderamente importante durante el proceso de cambio es la credibilidad de la goce el agente de cambio por parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma, que habría que determinar la situación particular del agente de cambio antes de su nombramiento, si éste fuera interno, o de su contratación, si fuera el caso del externo. Las fuentes de poder a verificar podrían ser entre otras las siguientes:

1. Legitimidad, ¿Qué autoridad formal e informal le confiere la organización?.

2. Experto, ¿Es competente para dirigir el cambio?

3. Carismático, ¿Qué influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es aceptado o no, que tanto, etc.?

4. Premiador, ¿Qué capacidad de recompensas le otorga la organización?.

5. Coercitivo: ¿Qué tanto se hace obedecer y de qué forma?, ¿prefiere forzar a convencer?

A medida que las organizaciones crecen y se complican, también crece la necesidad del cambio, sobre todo el cambio rápido que es uno de los mayores desafíos actuales de los administradores y las organizaciones, éstas deben cambiar para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se enfrentan. Los líderes que pueden efectuar la clase de adaptación continua necesaria en el mundo actual, reconocen que el cambio es doloroso para el personal y aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan acciones que hacen posible que el cambio se pueda llevar a cabo con éxito.

Estas acciones también deben incluir el compromiso de la organización para conducir a los empleados a través de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En la primera etapa, la de preparación, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio por medio de memorándums, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la dirección, o contacto personal para que tomen conciencia de que éste afectará su trabajo. En la segunda etapa, los líderes deben ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los beneficios que traerá consigo el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que es positivo y que le traerá ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye en la implementación, o cuando menos, no se resista. En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso, en un inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo empiezan a percibir como algo natural o que ya forma parte de la cultura de la organización.

Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones durante los siguientes años, y los líderes deben desarrollar las habilidades y características personales y los métodos necesarios para ayudar a que sus compañías sigan siendo competitivas.

En el caótico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una organización se está convirtiendo en el problema y responsabilidad de todo el mundo…los mandos medios, en lugar de convertirse en equipaje desechable cuando las organizaciones reducen jerarquías y costos, pueden surgir como líderes, que significan una diferencia real al cambiar el comportamiento de los trabajadores y generar mejores resultados para los clientes con mayor rapidez que la competencia…Katzenbach encontró que aunque estos agentes de cambio tienen una inmensa variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas características centrales, que incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivación, preocupación, modestia y sentido del humor. Los líderes del cambio real actúan como el perno maestro que conecta tres fuerzas fundamentales para el cambio organizacional. Las aspiraciones de la alta dirección (¿en qué estamos tratando de convertirnos?), la energía y la productividad de la fuerza laboral (¿cómo podemos llegar hasta allá?) y la realidad del mercado (¿qué desean verdaderamente nuestros clientes?... (Daft, 2000: 311)

No importa lo que los líderes tengan que hacer para cumplir con las tres fuerzas fundamentales señaladas por Daft, porque el éxito o la supervivencia de sus organizaciones estará en juego si no se logran, porque aun cuando entiendan que el resultado final del cambio es importante, también el desarrollo y conservación de la gente es fundamental, de tal forma que deberán encontrar el equilibrio entre el establecer metas que estén por encima de las posibilidades de los trabajadores porque aun cuando se puedan lograr, el costo podría resultar muy elevado, en el sentido de que podría resultar muy desbastador y desgastante en exceso de la moral de los trabajadores dadas la velocidad y requerimientos del cambio que sometan a los trabajadores a esfuerzos físicos o psicológicos en exceso y a los cuales no estén acostumbrados. No se pretende decir que no se pueda, sino que al igual que el deportista que no se entrena para la competencia, si la fuerza laboral no está acostumbrada al cambio, habrá que iniciar con un periodo de entrenamiento para adquirir el “acondicionamiento físico necesario”.

El entrenamiento deberá ser del tipo necesario y específico a las pretensiones de cambio y las condiciones “físicas” de la organización, lo que siempre resultará importante y de mucha ayuda es el que se tenga una visión de futuro clara, objetiva y compartida con la fuerza del cambio y una vez definida también la misión, se deberán establecer objetivos claros y precisos a las personas correctas y que estén ubicadas en los puestos correctos y claves para el cambio, porque de esta manera se obtendrá una mayor participación de los empleados. Los planes deberán incluir salidas alternas, es decir, que no sean inflexibles, que también se cuente con un verdadero y efectivo sistema de comunicación porque de eso dependerá en gran parte el que se prevenga la resistencia al cambio por parte del personal involucrado y que aun no esté totalmente convencido de los beneficios que el cambio le traerá consigo a la organización y a ellos mismos.

REFERENCIAS

Daft, Richard L., Teoría y diseño organizacional, 6ª edición, editorial International Thomson editores, México, 2000.

De Faria Melo, & Fernando Achilles, Desarrollo organizacional, enfoque integral, 1ª edición, 15ª reimpresión, México, D. F., 1999.

 Gibson, James L., Ivancevich, John M. & Donnelly Jr., James H., Las organizaciones, 8ª edición, editorial Mc Graw-Hill, México, 1998.

PLANEACIÓN EN LAS RELACIONES LABORALES

PLANEACIÓN EN LAS RELACIONES LABORALES

Sabemos que la planeación juega un papel muy importante en las Organizaciones, ya que a través de este proceso los directivos y los mandos medios visualizan el camino a seguir.

Planeando, ellos proyectan los presupuestos anuales y los pronósticos de ventas, saben que productos tendrán que desplazar, que campañas de mercadotecnia tendrán que lanzar, cómo definirán las estrategias para generar nuevos negocios y en general, podrán conocer de antemano el posible comportamiento de la compañía.
Sin embargo, en la mayoría de las empresas, se desconoce o no se realiza la Planeación en las Relaciones Laborales.

Así como todas las funciones administrativas del negocio tienen su importancia, la de Relaciones Laborales es vital para asegurar la satisfacción  de los colaboradores y la productividad en el trabajo. Para trazar el rumbo que deberá seguir la empresa a fin de lograr y mantener la flexibilidad laboral operativa que permita alcanzar los resultados esperados en beneficio de todos los involucrados en la buena marcha de la Organización.

Planear las Relaciones Laborales es igual o incluso más importante que planear financieramente. Podremos tener recursos financieros, tecnológicos o materiales, pero si no tenemos el cuidado de planear todos los aspectos que intervienen en los procesos de las relaciones de trabajo; mismas que son realizadas por y para el factor humano, la empresa podrá enfrentar complejos problemas en la operación diaria en el corto plazo.

Hablar de Planeación en las Relaciones Laborales es tocar un tema mucho más amplio de lo que se piensa tradicionalmente. No sólo nos referimos a las relaciones entre la empresa y el sindicato. Tampoco es solamente la función que le corresponde solucionar los problemas por las demandas individuales. Mucho menos está limitada a solo resolver los problemas jurídicos con las autoridades del trabajo.

Planear en las Relaciones Laborales, es alinear las estrategias de los procesos operativos que llevan a cabo las personas, en los diferentes departamentos, con los objetivos institucionales a fin de conducirse todos hacia una misma dirección. Su alcance, va más allá de lo que comúnmente hemos visto en la práctica diaria. Tiene tal importancia, que si no se planea estratégicamente, su impacto puede repercutir de manera negativa en los procesos financieros, administrativos u operativos del negocio, generando posibles contingencias legales internas y/o externas que tarde o temprano afectarán a la operación.

La Planeación de las Relaciones Laborales está conectada con los todos los procesos del área de RecursosHumanos.
Comentaremos unos cuantos como ejemplos:

Con el proceso de Selección para elaborar el Plan Anual de Contrataciones a efecto de identificar y ubicar a las personas en su localidad, nivel y categoría correspondiente. Definir las formas de contratación y los avalar los contratos individuales. Planear y vigilar la adecuada administración de las plantillas del personal. Compaginar los perfiles de los puestos con los contratos individuales. Identificar a los posibles candidatos conflictivos que no son recomendables para trabajar en la empresa. Trabajar junto con el sindicato en el proceso de selección de personal sindicalizado.
Con el proceso de Capacitación para planear el tipo de competencias que se deberán desarrollar en aquellas personas que tengan gente a su cargo a fin de que las lideren adecuadamente. Si hay mandos medios que tengan relación con los delegados sindicales, se les deberá entrenar en cómo negociar de manera efectiva, tanto en materia laboral como en temas de liderazgo y comunicación. Para dar cumplimiento legal a la obligación de la capacitación con las autoridades del trabajo.
Con el proceso de Compensaciones para analizar y recomendar adecuaciones a los modelos de pago sean fijos, variables o mixtos pero de acuerdo a los niveles de productividad que se viven en la línea de operación a diario y que el área de compensaciones solo conoce por medio de encuestas. Para validar que las descripciones de puesto sean congruentes con los contratos individuales de trabajo.
Junto con los supervisores y mandos medios para la asesoría y aplicación de medidas disciplinarias, sanciones y bajas de personal que lleva a cabo la propia área de relaciones laborales.
Con la Dirección General para definir y hacer realidad las estrategias y modelos laborales orientados a incrementar la satisfacción de los colaboradores, la productividad en la operación y el cumplimiento de objetivos específicos
Con el área legal, para darle forma y cumplimiento a las obligaciones legales derivadas de las negociaciones y convenios realizados con el sindicato.     

Por ello, la Planeación en las Relaciones Laborales es un proceso orientado hacia la toma de decisiones de hoy, con la mente en el mañana y un medio de preparación para las decisiones futuras, de tal modo que puedan tomarse de manera ágil y efectiva pensando en apoyar lo más pronto posible a la operación de la compañía.

Es ir más allá de lo convencional, es preguntarse; "En dónde estamos, hacia dónde queremos ir y cómo lo debemos hacer." Es trabajar en equipo para definir el rumbo a seguir encontrando la mejor solución.
Esto involucra necesariamente a la Dirección General, a los Mandos Medios y por supuesto al área de Recursos Humanos.

Pero, para llevar a cabo una adecuada Planeación en las Relaciones Laborales, será necesario que primero los ejecutivos se cuestionen y respondan sinceramente entre otras las siguientes preguntas:

¿Están satisfechos nuestros colaboradores con el trato de la supervisión?
¿Están realizando los supervisores su rol de manera efectiva?
¿En qué grado ejercen los supervisores la autoridad, el poder o el liderazgo para obtener resultados?
¿En qué competencias debo capacitar a mis mandos medios para que sean más efectivos?
¿Qué tanto interviene el Sindicato en la solución de los problemas?
¿Están más identificados los colaboradores con la empresa o lo están con el sindicato?
¿El Sindicato está a favor de los trabajadores y juega con la empresa, o en contra de ésta?
¿La empresa tiene buenas relaciones con los delegados y con el Secretario General?
¿Están cubiertas todas las localidades por el mismo contrato colectivo o por diferentes contratos y sindicatos?
¿Dentro de los planes de crecimiento, tenemos contemplado seguir con el mismo sindicato?
¿Queremos mantener una relación activa con el sindicato actual o deseamos cambiar a un sindicato pasivo?
¿Tenemos un mix de personal sindicalizado y de confianza óptimo o queremos moverlo lo más pronto posible?
¿Podemos administrar de común acuerdo las sanciones y medidas disciplinarias o nos frena el sindicato?
¿Contamos con las mejores condiciones de trabajo o nos las está recordando a cada rato el sindicato?
¿Tenemos una adecuada administración de todos los contratos colectivos por localidad geográfica?
¿Están actualizadas y registradas las tomas de nota de los sindicatos participantes?
¿Tenemos un plan de comunicación directa con delegados y secretarios?
¿Conocemos el valor económico y administrativo de cada contrato colectivo y su impacto ante la nómina?
¿Tenemos una estrategia laboral definida para llevar a cabo las negociaciones por tiempo, localidad o sindicato?
¿Tenemos problemas de infiltración en una unidad de negocio y un plan definido de solución?
¿Es común que nos detenten alguna localidad por la titularidad de firma de contrato, por qué?
¿Cómo está conformada nuestra fuerza laboral por categoría generacional?
¿Está incluido en los objetivos anuales de los mandos medios, planes de desarrollo de personal y prevención de conflictos como parte de sus retos?
¿Tenemos definido un programa de desarrollo de líderes internos alineados a las estrategias y operación del negocio?
¿Hemos visualizado nuevas opciones sobre las condiciones de trabajo con sus ventajas y áreas de oportunidad para la organización como; Home Office, Jornada Flexible, Pago por Desempeño, Medio Tiempo, Tercerización, etc.

Y además de contestarlas honestamente, tendrán que practicarle a la Organización un "Check Up Laboral Integral" que les permita identificar muchas otras variables relacionadas con la satisfacción o insatisfacción de los colaboradores en sus áreas de trabajo. Para identificar las áreas de oportunidad en las relaciones con el sindicato y para conocer las amenazas del entorno laboral externo. Todo esto, es una labor minuciosa que requiere de tiempo, metodología, estructura y dedicación.

Sólo así, con toda la información verídica y oportuna, estarán en posibilidades de sentarse a planear qué Modelo de Relaciones Laborales es el que le conviene tener a la empresa a corto y mediano plazo.
Podrán planear las estrategias enfocadas a lograr y mantener el equilibrio en las relaciones de trabajo entre la dirección, los colaboradores y el sindicato, obteniendo en consecuencia, una verdadera flexibilidad laboral operativa que reditué en beneficio de todos sus integrantes.

Luego entonces; ¿Es importante la Planeación en las Relaciones Laborales para tu empresa?